Una perspectiva europea

Será interesante ver cómo pasará a la historia el año 2008. ¿Significarán los acontecimientos que han tenido lugar en el mundo financiero que el 2008 marcará un hito en la historia y que siempre hablaremos de todo en términos de antes o después del 2008? Eso es algo que está por verse.

No obstante, a más corto plazo, podemos decir que el entorno en el que las organizaciones están operando es más difícil hoy en día que el año pasado por las mismas fechas. Además, muchas son las personas que se enfrentan a desafíos financieros mucho mayores, bien sea como resultado de una caída del valor de sus ahorros y de sus viviendas, o por las dificultades con las que tropiezan a la hora de obtener un crédito. Por otra parte, los que tienen un empleo seguro están disfrutando del beneficio de tipos de interés más bajos sobre sus préstamos. El empleo seguro, por supuesto, no abunda tanto como hace 12 meses, cuando una carrera en un banco importante se consideraba lo más seguro que se podía conseguir. El entorno empresarial ha cambiado, y la naturaleza de las relaciones laborales ha cambiado junto con él.

En estas circunstancias, tenemos que considerar cómo puede una empresa permitirse el lujo de ofrecer retribuciones que no le permitan lograr un objetivo estratégico (como mejorar las habilidades y competencias necesarias o aumentar las ventas) o que no satisfagan alguna necesidad o deseo del empleado (como la asistencia sanitaria familiar, más ahorros para la jubilación o mayor flexibilidad del lugar de trabajo). Esto nos lleva a la conclusión de que las empresas deben revisar sus gastos en las retribuciones de los empleados y considerar si se podría lograr un mayor rendimiento asignando esa cantidad de un modo diferente. Dado que los empleados tienen diferentes preferencias y necesidades, llegamos a la conclusión de que las empresas deberían proporcionar a los empleados flexibilidad, o beneficios flexibles.

Por supuesto, podría argumentarse que los motivos para introducir la flexibilidad han estado siempre ahí, así que ¿por qué razón las organizaciones que no adoptaron este enfoque en el pasado deberían adoptarlo ahora? Las empresas deberían considerar la posibilidad de los beneficios flexibles ahora porque en estos tiempos sin precedentes:

• Las empresas no pueden permitirse proporcionar beneficios que los empleados no valoren. Dado que los empleados tienen diferentes necesidades y valores, es muy probable que los beneficios fijos no sean capaces de satisfacer todas sus necesidades.

• Dado el limitado alcance de los aumentos de salario y de los pagos de primas, proporcionar flexibilidad en torno a los beneficios y otros elementos de retribución puede aumentar el valor percibido del paquete de empleo para los empleados, a un coste adicional relativamente bajo para la empresa.

• Las circunstancias y las actitudes de muchos empleados han cambiado. A continuación, describimos estos cambios en más detalle.

Muchos empleados están viendo que empiezan el 2009 en una situación muy diferente a la que existía cuando empezaron el 2008. Las razones para que esto sea así incluyen:

• Los empleados de la famosa Generación Y (los nacidos después de 1985) están experimentando, por primera vez en sus vidas laborales, una tendencia a la baja. De repente, gestionar sus propias carreras cambiando de empleo con frecuencia o tomándose descansos en sus carreras se ha vuelto más difícil. Ahorrar para los tiempos difíciles en lugar de gastar todo el dinero que hoy tienen ha dejado de parecerles algo aburrido. Para muchos, el valor del piso o de la casa que compraron con un 100 por ciento de hipoteca ha bajado y les ha dejado con un patrimonio negativo. La vida no es tan divertida como lo era antes.

• Para muchos de la generación del boom de natalidad posterior a la II Guerra Mundial (los nacidos antes de 1960), el concepto de la jubilación anticipada se ha perdido en el horizonte. Tanto si están en un plan de jubilación de prestaciones definidas como en un plan de aportaciones definidas, el potencial para ellos de jubilarse anticipadamente con una renta adecuada ha disminuido significativamente de repente. Muchos han seguido la sabiduría colectiva y han invertido sus ahorros a largo plazo en renta variable, que es algo que siempre ha generado los mejores rendimientos a largo plazo. ¡O que, al menos, solía generarlos! Otros han invertido en segundas viviendas o casas para ocupar durante las vacaciones, pero sólo para descubrir que han hecho esas inversiones en el extremo superior del mercado.

• Por otra parte, a la Generación X (los nacidos entre 1960 y 1985) puede que les vaya bastante bien. La jubilación está tan lejos que bien pueden esperar hasta que, con un poco de suerte, su jubilación y otros ahorros se recuperen de nuevo. La mayor partida de gasto de esta generación era sus hipotecas, y los pagos han caído significativamente con la bajada de los tipos de interés. Es muy probable que las hipotecas de esta generación sean las sensatas hipotecas a 20 ó 25 años con capital decreciente, y no las transacciones de sólo interés a un plazo de 30 años ofrecidas a los nuevos prestatarios durante estos últimos años.
  

Los acontecimientos de 2008 han tenido un impacto muy diferente en los empleados de estas generaciones. No obstante, lo que sí tienen en común es que sus circunstancias y percepciones han cambiado significativamente. Además, es poco probable que la seguridad de sus empleos actuales sea tan alta como lo era hace 12 meses y el potencial que tienen para hacer traslados de carrera a otras empresas ha disminuido. Todos están considerando cómo gestionar sus vidas ante este cambio de circunstancias.

• Los empleados podrían querer ahorrar más que en el pasado como resultado del valor inferior de sus ahorros existentes o el aumento de su potencial para ahorrar debido a la reducción de los compromisos de sus hipotecas. Los empleados de la Generación Y podrían haberse dado cuenta del hecho de que no son inmortales y de modo similar, podrían querer adoptar un enfoque diferente.

• Por otra parte, los empleados que no están percibiendo aumentos de salario o que reciben bonos inferiores podrían querer reducir sus beneficios vacacionales o de asistencia sanitaria al objeto de obtener un efectivo adicional para satisfacer sus necesidades cotidianas.

• Todas las generaciones son también más conscientes de los riesgos de ser dependientes de los medios de transporte relacionados con el petróleo. En muchos países, existe un tratamiento fiscal favorable para las empresas que, a través de un plan de retribución flexible, faciliten la compra por los empleados de una bicicleta o de un billete de transporte público. El nivel de apreciación de los empleados de tales opciones ha experimentado un aumento significativo.

• Con el aumento del desempleo, bien podría producirse un retroceso a soluciones para el cuidado de los hijos más informales o centrada en la familia, con una resultante disminución del número de empleados que ponen a sus hijos en guarderías. Los planes formales de vales para el cuidado de los hijos, populares en algunos países, podría no seguir siendo la elección favorita de algunos empleados.

• En el pasado, los dos cónyuges podían tener un empleo con toda la cobertura asociada de seguro de vida, incapacidad y asistencia sanitaria; pero si uno de los cónyuges ya no trabaja, el cónyuge que trabaja puede que tenga que hacer cambios en sus niveles de beneficios.

• Con la caída de la demanda de consumo, la oportunidad para los empleados de usar su poder adquisitivo colectivo para asegurar mejores transacciones de los proveedores ha aumentado significativamente. Los planes de retribución flexible pueden permitir a los empleados usar su músculo de compra colectiva para lograr un mejor valor para todos los tipos de compras comunes, desde seguros hasta vino, desde bicicletas hasta entradas para el teatro.

Por supuesto que se produce un coste al introducir la retribución flexible, ya que exige un esfuerzo administrativo. La constante mejora de la tecnología significa que esto prácticamente no es un problema tan grande como lo era, digamos, hace cinco años. Aunque hay un coste, es relativamente pequeño en comparación con el valor adicional proporcionado a los empleados durante estos tiempos difíciles. Así que, por consiguiente, planteamos la pregunta: ¿puede usted permitirse el lujo de no introducir la retribución flexible?