Introducción
El gasto en asistencia sanitaria en Latinoamérica,
aunque generalmente inferior al de los países industrializados, es muy diverso. En comparación con
Estados Unidos, por ejemplo, el impacto en los presupuestos corporativos es menor
en términos absolutos. No obstante, el desafío real a la hora de gestionar
la asistencia sanitaria de los empleados en toda Latinoamérica proviene de
la diversidad de entrega y financiación de la asistencia sanitaria dentro de
la región.
Para conocer mejor los problemas con la asistencia
sanitaria que afrontan los empresarios en Latinoamérica, hemos dividido este
artículo en las siguientes secciones:
| 1. Problemas básicos:
Diferencias en el acceso a la
asistencia sanitaria y su entrega |
| 2. Seguros públicos:
Impacto de los
diferentes planes públicos en toda la región |
| 3. Seguros privados:
Problemas creados por la
diversidad de seguros privados y normativas |
| 4. Gobierno y armonización de
beneficios:
Trabajar en un entorno multinacional |
| 5. Estrategias avanzadas y
posibilidad de elegir de los consumidores: Cómo se utilizan las
estrategias de asistencia gestionada y la retribución flexible en
Latinoamérica |
1. Problemas básicos: Diferencias
en
el acceso a la asistencia sanitaria y su
entrega
Las cuestiones
que el profesional de los beneficios debe gestionar
incluyen:
-
¿Son los recursos locales de asistencia sanitaria suficientes para asegurar una fuerza de trabajo
saludable y productiva? En algunos lugares y para algunas fuerzas de trabajo,
los problemas son incluso más
básicos que los “beneficios” tradicionales, implicando condiciones laborales seguras, agua limpia y nutrición
suficiente.
-
¿Cómo equilibra nuestra firma el objetivo de estar
dentro de la “práctica de mercado” en el mercado local de los beneficios,
promoviendo, al mismo tiempo, la coherencia en toda la
firma?
Como demuestra el gráfico anterior, la infraestructura
de asistencia sanitaria varía considerablemente en toda Latinoamérica. El número
de médicos varía por un factor de tres, desde alrededor de un médico por cada
10.000 habitantes en Chile hasta alrededor de tres por cada 10.000 en Argentina,
en comparación con una tasa de 22 médicos por cada 10.000 habitantes en Estados
Unidos.
La tasa también varía considerablemente dentro de los
países. Incluso uno de los países latinoamericanos más avanzados como lo es
Argentina, incluye áreas en las que los recursos de atención sanitaria son
escasos, y que pueden coincidir con el área en que una firma multinacional ha
instalado una planta debido a la disponibilidad de recursos naturales o al más
bajo coste de la mano de obra.
Méjico exige que las firmas con más de 200 empleados por
localización proporcionen un médico en el lugar. Dependiendo de la localización
y disponibilidad de los recursos médicos, esto podría ser una sabia opción para
cualquier concentración de un número significativo de empleados, lo exija o no
el país.
2.
Seguros
públicos: Impacto de los diferentes planes públicos en toda la región
El nivel de seguros públicos varía considerablemente
entre los diferentes países latinoamericanos. Un programa corporativo
multinacional bien diseñado tiene que reconocer y tener en cuenta estas
diferencias. En Colombia, por ejemplo, la cantidad de seguros privados exigida
para crear un beneficio equivalente es muy inferior a la que se exige en
Argentina. Para llegar a una equivalencia real, los programas gubernamentales se
deben incorporar a la ecuación.
No obstante, se trata de algo más que un cálculo
financiero. El plan público puede cubrir los aspectos médicos, pero si para
visitar la clínica pública es necesario ausentarse un día del trabajo (debido a las colas de espera
y los lugares en que se encuentran), a la empresa podría resultarle más
rentable proporcionar el servicio médico en el lugar de trabajo. Aunque aumente el coste médico
para la empresa, en muchos casos, el empleado podría volver al trabajo más
rápidamente, sin perder un día de trabajo debido a los desplazamientos y tiempos de espera.
A la hora de evaluar el coste real de la atención sanitaria, es necesario
considerar estas posibilidades de buscar opciones que a la larga resulten más
rentables.
El gráfico siguiente presenta el gasto total en
asistencia sanitaria de los principales países latinoamericanos y de Estados
Unidos.
El gráfico anterior también demuestra que no sólo se
trata de la cantidad de financiación pública, sino también del tipo de sistema
público, que varía en toda la región. Los países pueden tener un sistema público
financiado por la recaudación tributaria, o pueden tener un sistema de
aportaciones obligatorias para empresa y empleado (seguridad social), o una
combinación de ambos sistemas. En algunos países, estos fondos obligatorios se
pueden aplicar para compensar el coste de los seguros privados. En otros países,
el componente privado está completamente separado del público.
Los servicios cubiertos por los planes públicos también
varían en todos los países. Por consiguiente, los servicios cubiertos
por cualquier seguro privado suplementario deberán variar también en todos
los países para alinearse con la necesidad de cobertura. Por último, la
aportación del empleado varía significativamente de un país a
otro.
Todos los sistemas públicos no son igual de eficaces. En
algunos países, es razonable esperar que los empleados hagan uso de una parte o
de la totalidad de los servicios o de la financiación del sistema público. En
otros, la práctica corporativa consiste en sustituir el sistema público por
seguros privados.
3. Seguros privados: Problemas creados por la diversidad de
seguros privados y normativas
Los seguros privados en Latinoamérica se presentan en
numerosas modalidades. La mayoría de los países han adoptado una opción de plan
prepagado similar a los HMO de Estados Unidos. No obstante, el gráfico siguiente
muestra que el predominio de este tipo de plan varía significativamente. En
Colombia, la medicina prepagada es la opción principal para los seguros
privados, mientras que en Méjico es la última alternativa.
Otra de las diferencias regionales se debe a los
variables grados de madurez de las redes de proveedores. En algunos países, las
redes de hospitales y médicos funcionan muy bien y el servicio a los miembros se
proporciona típicamente a través de estas redes. En países con redes viables, el
empleado a menudo puede recibir los servicios a través de una facturación
directa. Esto significa que en estos países (Colombia y Argentina, por ejemplo),
el empleado no tiene que pagar en efectivo para acceder a los servicios. En
Méjico, sucede lo contrario: los empleados tienen que pagar los servicios y
después pedir su reembolso a sus aseguradores o TPA.
4. Gobierno y amortización de los beneficios: Trabajar en un
entorno multinacional
Históricamente,
las necesidades de beneficios a menudo han sido tratadas independientemente país
por país. No es nada extraño que la gestión de RR.HH. regional o global carezca
incluso de un buen inventario de los costes y condiciones de los planes de
beneficios en todos los países. A la hora de desarrollar sus funciones globales
de RR.HH., las empresas tienen que empezar por abordar cuestiones tan básicas
como la creación o actualización de los inventarios de planes regionales y
globales. Una vez satisfechas las necesidades de datos básicos, se pueden
abordar otros temas más interesantes y se pueden hacer comparaciones y
benchmarking.
La rentabilidad de los beneficios en toda la empresa es
una parte importante del objetivo, pero los problemas reales son más amplios que
el coste en sí e implican todos los
aspectos del gobierno de los beneficios de los empleados. El gobierno de los beneficios incluye las
políticas de beneficios, los mínimos de beneficios y los niveles de benchmarking,
necesidades de supervisión y auditoría, niveles de aprovisionamiento,
recopilación de datos y requisitos de elaboración de
informes, niveles de decisión y aprobación, y cumplimiento de
las normativas.
The multinational firm wants employee
benefits that are competitively priced (including taking advantage of any
multi-country discount and/or pooling opportunities), work effectively to
promote the health and productivity of the employees, support the firm’s brand
and vision, are consistent/harmonized across geographies (including supporting
easy movement of staff between locations as required), encourage new employee
recruitment, and are compliant with local legal and regulatory
requirements.
Algunas empresas multinacionales han avanzado en estas
áreas, pero para muchos, el proceso de desarrollar una estructura global o
regional de RR.HH. y gobierno de beneficios está todavía en camino. Las empresas
se pueden dividir en categorías en función del estilo de gobierno:
-
Descentralizadas
No existe RR.HH. global o tiene una influencia
limitada. Las decisiones en torno a los beneficios y la contratación de
los vendedores se realizan a nivel del país, con requisitos mínimos
de elaboración de informes para el RR.HH. regional o global.
-
Centralizadas
El
personal global establece toda la política
de beneficios. Esto es más común con la jubilación que con la asistencia
sanitaria y otros beneficios. Tampoco es extraño ver una estructura global para los expatriados,
pero con los grupos gestionados a nivel local de una
forma descentralizada.
-
Híbridas
Hay implantado algún que otro gobierno global. Muchas decisiones se toman a nivel
local, pero hay ciertos tipos de coberturas de seguros, cantidades de
dólares u otros criterios que precisan aprobación regional y/o global. El
RR.HH. global produce algunas políticas y niveles mínimos de beneficios que el RR.HH.
debe seguir.
La mayoría de
las empresas caen en la primera y la
tercera categoría. El gobierno centralizado es menos común, excepto en las áreas
antes mencionadas.
Las firmas multinacionales reconocen actualmente que la
descentralización histórica de la
función de los beneficios no es coherente con una firma bien
dirigida. Aunque reconocen que algunas decisiones se toman mejor a nivel local, ven
la falta de gobierno y coherencia como una vulnerabilidad y están en el proceso
de corregir esto. Dado que las firmas se vuelven cada vez más
globales en sus mercados, producción y personal, deben contar con un enfoque
de beneficios más ordenado, comprensible y coherente.
El objetivo final es un programa global de beneficios que:
- Sea lo más coherente posible en todos los países y regiones. Asimismo, las diferencias locales que existen en
la estructura de los beneficios son bien conocidas, y
existen por motivos de normativas locales específicas u otras
razones
|
- Brinde apoyo a la marca global, y a la visión y reputación de la
firma
|
- Resulte una ayuda en la contratación de empleados en toda la región y en todo el
mundo
|
- Saque partido de los redes globales y regionales de vendedores y poolings para apalancar
el tamaño de toda la firma y así obtener los mejores precios y condiciones
de contratación
|
- Sea
capaz de
identificar la mejor práctica o vendedor en cualquier localización, y apalanque esa práctica
o vendedor a otros países y regiones
|
- Sea capaz de permitir un benchmarking del
diseño y de los precios del plan dentro de los países y entre ellos, al objeto de mejorar
la negociación con los vendedores y asegurar los mejores planes
y precios posibles
|
- Sirva de apoyo a los objetivos empresariales de
la firma y facilite la necesidad de la firma de combinar los
mejores talentos con los cargos adecuados dentro de la firma al margen
de su localización
|
5. Estrategias avanzadas y posibilidades de elegir del
consumidor: ¿Cómo se utilizan las estrategias
de asistencia gestionada y la retribución flexible en Latinoamérica?
Las estrategias de asistencia gestionada varían en todos los
países, y se pueden dividir en las categorías siguientes:
-
Estado de salud y prevención:
Proporcionando chequeos de salud a intervalos regulares
y actividades de prevención para mejorar el conocimiento de
las afecciones existentes, detectar y tratar
las afecciones con anticipación, y evitar las afecciones prevenibles
La disponibilidad o eficacia de
estos enfoques variarán en todos los países y localizaciones dentro de
los países. Por ejemplo, los enfoques que dependen de contratar
los proveedores, redes o planes más eficaces en una localización
están supeditados a la existencia de un mercado de asistencia sanitaria que sea lo suficientemente
maduro como para soportar múltiples proveedores o redes alternativos. Por consiguiente,
en todos los países (incluyendo Estados Unidos) estos enfoques funcionan
mejor en las áreas urbanas que en las rurales.
Muchas de las estrategias se pueden aplicar con eficacia en toda Latinoamérica. Los
enfoques de beneficios flexibles, por ejemplo, son muy útiles y gozan de
gran popularidad (véase Global
Health & Benefits Perspective #2). Al
permitir a los empleados participar en el
diseño de sus propios paquetes de beneficios, los planes de beneficios flexibles
aumentan el valor y la satisfacción que los empleados reconocen de
sus planes.
En muchas partes de Latinoamérica hay una necesidad
mayor de educación, concienciación y programas de chequeos médicos y prevención que
en los mercados más industrializados. Aunque algunas técnicas de asistencia
gestionada pueden verse obstaculizadas por la falta de un
mercado médico más maduro, la oportunidad de mejorar debido a estos tipos
de programas puede ser mayor en Latinoamérica que en muchos otros
mercados. Los programas en estas áreas pueden mejorar la productividad y lealtad
de los empleados, reduciendo al mismo tiempo el coste de la
asistencia sanitaria.
En conclusión, existe una enorme diversidad en la
calidad de la asistencia y su coste, la madurez de los servicios/sistemas de los
proveedores, y los métodos de aseguración/financiación que se utilizan en toda
la región. El diablo siempre está al acecho cuando se trata de implementar una
estrategia multinacional de beneficios para la salud en toda la región.
Al mismo tiempo, los principales problemas que afrontan
los departamentos de beneficios multinacionales trascienden a las diferencias entre
países. Este problema sigue siendo marcadamente coherente más
allá de las fronteras e incluyen:
- Gestión de los costes de la asistencia sanitaria
|
- Captura y elaboración de
informes de datos relacionados con la salud y los
beneficios
|
- Contactar con los vendedores y monitorizar sus
actuaciones
|
- Comunicación del valor de los beneficios a los
empleados
|
- Mejora de la eficacia del
personal que se dedica a los
beneficios
|
- Identificación y promoción de
la innovación en la entrega y diseño
de los beneficios
|
- Proporcionar un gobierno
coherente de los beneficios en toda la
región
|
- Relacionar los beneficios con
iniciativas más amplias de RR.HH. y con la visión
de la empresa
|
El objetivo, por supuesto, es encontrar la combinación
adecuada de métodos y servicios que naveguen la diversidad de la región, sin al
mismo tiempo dejar de satisfacer de forma coherente las principales necesidades
de beneficios de los empleados y gestionar los costes para las
empresas.
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