Durante las últimas dos décadas, la función de Recursos Humanos ha experimentado un proceso de transformación, con niveles variables de éxito. Habiendo reconocido la conexión crítica entre la gestión del talento y el éxito del negocio, los jefes de negocio le están pidiendo a las funciones de Recursos Humanos que asuman un rol cada vez más estratégico en la consecución de los objetivos comerciales. Al mismo tiempo, buscan recortar los costes de la prestación de servicios de Recursos Humanos y controlar el gasto del programa con el fin de redireccionar los fondos hacia otras cuestiones fundamentales del negocio.

En respuesta, los departamentos de Recursos Humanos en muchas organizaciones del mundo han implementado un modelo de prestación de servicio que consiste en:
     

• Socios comerciales de RR. HH. que se asesoran con los jefes de negocio sobre temas relacionados con la gente.

• Centros especializados (COEs) que se concentran en el diseño de programas y políticas de Recursos Humanos.

• Centros de servicios compartidos que se encargan de la prestación diaria de servicios de recursos humanos.
  

¿Qué está mal en este contexto?

Aunque el rendimiento de Recursos Humanos ha mejorado bajo este modelo, aún no es capaz de cumplir con las expectativas cada vez mayores de los jefes de negocio o de apoyar en su totalidad las necesidades de negocio. A través de nuestro trabajo con muchas organizaciones que se encuentran insatisfechas con el impacto de sus esfuerzos en relación a la transformación de Recursos Humanos, hemos identificado siete obstáculos clave para lograr el éxito del negocio:

• Visión no estratégica
• Implementación deficiente
• Aptitudes limitadas del equipo de Recursos Humanos
• Imposibilidad de proporcionar servicios transaccionales de primer nivel
• Satisfacción limitada por parte de empleados y gerentes en cuanto a la tecnología de autoservicio
• Falta de apoyo para los supervisores directos
• Insuficiente focalización geográfica

     
Creación de la función de RR. HH. de la próxima generación

El modelo de Mercer se concentra en el trabajo, en las funciones y en las relaciones en el modelo de prestación de servicios de Recursos Humanos futuro, identificando en qué momentos deben tener lugar los cambios.
       

Los responsables de RR. HH. necesitan visión y convicción

   
El jefe de Recursos Humanos debe considerar la transformación como un factor crítico para el éxito del negocio. El jefe debe ser capaz de cambiar la naturaleza de muchas funciones de Recursos Humanos y construir las aptitudes necesarias para impulsar el cambio.

El gobierno de RR. HH. necesita definirse de forma clara y explícita

   
Un marco de gobierno será necesario para clarificar la forma en que Recursos Humanos debe operar, qué funciones tendrán responsabilidad en la toma de decisiones, cuáles serán las políticas y procedimientos más comunes en la organización y cuáles podrán modificarse para desempeñarse en determinadas unidades de negocio o geografías.

Debe haber confianza en las decisiones basadas en hechos

    
El predominio de la información relacionada con la gente y las habilidades analíticas más sofisticadas, permitirán que la función de Recursos Humanos tome decisiones sobre la base de los hechos y los resultados más que sobre la intuición y las promesas. A su vez, ofrecerá información a las jefes de negocio para que ellos también puedan tomar decisiones sobre la base de los hechos. Las funciones de Recursos Humanos serán cada vez más responsables del rendimiento de las inversiones (ROI) en los empleados de una organización. Recursos Humanos necesita medir y controlar el valor creado por esas inversiones.

Recursos Humanos necesita menos socios de negocio y éstos deben aceptar su nuevo rol

    
Los socios de negocio de Recursos Humanos del futuro serán un pequeño grupo de profesionales altamente capacitados, cada uno de ellos alineado directamente con el jefe de negocio. Los socios de negocio trabajarán al mismo ritmo que el personal de dirección para ayudar a los líderes de negocio a comprender y abordar las consecuencias de las decisiones de negocio de la gente. Muchos socios comerciales tendrán, de hecho, una experiencia directa en el propio negocio y no solamente en Recursos Humanos.

Los COEs deben deshacerse de los servicios transaccionales para impulsar nuevas ideas

   
En organizaciones que adoptan el modelo de Recursos Humanos de la próxima generación, mucho del trabajo transaccional restante que aún reside en los COE dará un giro hacia los servicios compartidos o hacia socios externos: los ejemplos incluyen la terciarización de contrataciones (outsourcing), la gestión compartida de los incentivos o la contratación de proveedores proyecto por proyecto.

Hasta la fecha, los COE no han aprovechado totalmente las ventajas de esta modalidad. Cuando lo hagan, habrá COEs más pequeños que representen mejor la naturaleza focalizada y especializada de los servicios de Recursos Humanos que brindan. Esto permitirá concentrarse en áreas nuevas de especialización, como la gestión del riesgo, responsabilidad y cumplimiento; métricas y criterios del equipo de trabajo y efectividad de Recursos Humanos.

Los servicios compartidos y la terciarización son las claves para lograr el modelo estratégico

   
La mayor parte de la función operacional de Recursos Humanos está y seguirá estando dedicada a la administración y gestión documental uniforme y eficiente. Aún cuando Recursos Humanos asume una función más estratégica en el negocio, su credibilidad continuará dependiendo, en gran parte, de su habilidad para brindar exitosamente el gran número de servicios transaccionales que solicitan los empleados y gerentes.  Además, el suministro de datos precisos sobre el núcleo del capital humano es un requisito fundamental para proporcionar con éxito el análisis, la presentación de informes y las métricas necesarios para guiar las decisiones de negocio.

En la función de Recursos Humanos del futuro, gran parte de los recursos de Recursos Humanos y el grueso del trabajo administrativo, transaccional y operacional se localizará en servicios compartidos. Mientras que puede tratarse de una operación interna centralizada o de diversos centros regionales en una gran organización global, también abarcará a los socios de gestión compartida o de terciarización.
   

El éxito del negocio depende de los supervisores directos

   
Mientras los supervisores directos siempre han proporcionado servicios de gestión de personas a los empleados, el modelo de prestación de servicios de Recursos Humanos anterior no reconoció explícitamente este medio de prestación tan importante.  Las organizaciones que adopten el modelo de Recursos Humanos de la próxima generación darán apoyo a los supervisores directos de dos formas principales. En primer lugar, los servicios adecuados correspondientes a los gerentes a cargo del caso y gerentes de geografía dentro del área de Servicios compartidos pueden ayudar a los gerentes a asumir responsabilidades de gestión sobre las personas.

En segundo lugar, sugerimos que las organizaciones creen una función nueva: la de gerente de desarrollo de personas, con la responsabilidad de formar a los supervisores directos para que puedan ayudar a refinar la capacidad de gestión de su gente. Los gerentes de desarrollo de personas no forman parte del equipo de Recursos Humanos; ellos son gerentes con sus propias responsabilidades, identificados como gerentes ejemplares. Proporcionándoles a estos gerentes las herramientas y formación necesarias, y posteriormente poniéndolas en práctica en toda la organización, Recursos Humanos podría mejorar la gestión de las personas y, en última instancia, el rendimiento del negocio.
   

¿Cómo lo logramos?

El diseño y la implementación de la función de Recursos Humanos de la próxima generación deben ser únicos en cada organización. Para pasar al modelo de la próxima generación, recomendamos que las organizaciones:

1.  Comprendan los objetivos del negocio y el estado actual de RR. HH.

Articulando de qué forma Recursos Humanos añade valor al negocio, este y los líderes comerciales pueden definir en conjunto los servicios que la función debe ofrecer, la forma en que Recursos Humanos ayudará a guiar las decisiones basadas en hechos y pueden facilitar la ejecución de la estrategia de la personas y el criterio para desarrollar el modelo óptimo de prestación de servicios de Recursos Humanos.

Al mismo tiempo, Recursos Humanos debe tener un conocimiento profundo de su trabajo y la forma en la que la función opera en la actualidad. Esto le permitirá a Recursos Humanos cuantificar la disparidad que existe entre el estado actual y el deseado, y priorizar sus labores de transformación.

2.  Fijen la dirección estratégica del diseño

Con un conocimiento sólido de los planes de negocio y los objetivos de transformación, los jefes de Recursos Humanos pueden diseñar un modelo de prestación de servicios de Recursos Humanos, un modelo de gobierno y una estrategia de contratación más adecuados.

3.  Diseñen la infraestructura para dar apoyo a la nueva estrategia y dirección

Finalmente, Recursos Humanos debe diseñar e invertir en la infraestructura apropiada para implementar el nuevo modelo de prestación de servicios: desarrollando procesos que sean eficientes y compatibles con el nuevo modelo; utilizando la tecnología más apropiada para facilitar esos procesos y para prestar servicios a los clientes de Recursos Humanos; y, lo más importante, invirtiendo en gente que tenga las aptitudes y habilidades necesarias para prestar los servicios exigidos en el nuevo modelo que el negocio necesita.
    

Para obtener más información sobre el modelo de prestación de servicios de Recursos Humanos de la próxima generación, pinche aquí.

Según el Estudio sobre Transformación de Recursos Humanos en EMEA (Europa, Oriente Medio y África), con respuestas de más de 500 organizaciones de 39 países diferentes, más de la mitad de los entrevistados siguen apostando por las labores de transformación o están planeando comenzar con ellas en el próximo año. Las dos razones principales a las que se hizo referencia en materia de transformación fueron un mayor enfoque en el control del rendimiento y en una mejora continua, y una reevaluación post-recesión de la función de Recursos Humanos en el negocio.

Entre las actividades más importantes planificadas como parte de la transformación están: el rediseño de los procesos de Recursos Humanos (42%), el desarrollo de nuevas estrategias para la prestación de servicios de Recursos Humanos (39%), la mejora en las habilidades del equipo de Recursos Humanos (39%) y la evaluación de la efectividad (37%).

A la luz  de los cambios en el equipo de trabajo y en el negocio en esta economía de post-recesión, las organizaciones ofrecen un enfoque renovado para la evaluación de Recursos Humanos. Para hacer esto, Recursos Humanos está apoyándose menos en las medidas de satisfacción de los empleados y más en los comentarios de los supervisores directos, reflejando un mejor alineamiento con el negocio para ayudar a influenciar los resultados finales.

Para obtener más información sobre el Estudio sobre la Transformación de los Recursos Humanos en EMEA 2010, pinche aquí.