Hacia la equidad salarial sin discriminaciones por razón de género

En los últimos meses ha vuelto a ganar protagonismo en los medios y en las redes sociales el debate en torno a la necesidad de lograr la igualdad entre hombres y mujeres, en todos los ámbitos, incluido el ámbito laboral.

Sin lugar a dudas, dos grandes avances de nuestro siglo, en relación al papel de la mujer en la sociedad, son su acceso a  la educación y al trabajo, claves para ganar libertad y realización personal de cualquier ser humano.

Teniendo en cuenta que en relación a la educación las mujeres han tomado incluso la delantera a su colegas varones en algunos países como España (según un informe del 2016 del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte “En los países de la OCDE, el 54% de los nuevos ingresados en Educación Terciaria son mujeres y en los países de la UE22 sube al 55%. En España es del 53%”), nos queda preguntarnos ¿Qué ocurre en el ámbito laboral?

Allí las cifras cambian sustancialmente y, por ejemplo, en España con casi 20 millones de mujeres mayores de 16 años y por lo tanto en edad para trabajar (un millón más que los hombres) la proporción de trabajadores varones es de un 55%, ganando en 11 puntos a las mujeres.

Cualitativamente si analizamos la presencia de mujeres en los roles de más responsabilidad de las organizaciones, la brecha entre géneros es todavía más grave: no llegan al 20% las mujeres que pertenecen a un consejo de administración (dato acreditado por múltiples investigaciones y muy especialmente por el estudio de Mercer realizado entre más de 600 empresas, “When Women Thrive Business Thrive”).

Que todavía a estas alturas tengamos que reclamar esta igualdad de oportunidades y de trato resulta a mi juicio descorazonador y, desde luego, un freno y una contradicción frente a la rapidez de los cambios que retan al mundo de los negocios, donde ya reina la Inteligencia Artificial, la digitalización y toda clase de desafíos tecnológicos.

Sin embargo, en lugar de avanzar de forma sostenida hacia entornos profesionales inclusivos y diversos seguimos enzarzados en batallas de datos, a cual más demoledor, para convencernos de que las tendencias no están cambiando, a pesar de que parece que todos están de acuerdo en  que las empresas están perdiendo oportunidades reales de ganar en competitividad y, por ende, capacidad de crecimiento, por falta de una cultura empresarial donde el talento, en todas sus formas, pueda desarrollarse sin barreras ni discriminaciones más o menos inconscientes.

Si estamos de acuerdo en que se está desperdiciando a una parte importante del talento que llevaría a las empresas a ganar en resultados y en sostenibilidad hay que pasar a la acción.

Para abordar posibles soluciones, los estudios que hemos llevado a cabo desde Mercer arrojan algunas conclusiones claras al respecto:

1. No podemos actuar por intuición, se han de recoger pruebas de cuáles son y donde radican las verdaderas barreras para el progreso de la mujer en la empresa
2. Hemos de contar con un equipo directivo auténticamente comprometido y que se mueva desde la convicción y la pasión por lograr un cambio de tendencia
3. Finalmente, hay que definir un  plan de acción  diseñado con realismo para abordar de verdad las áreas o procesos que están afectando a la carrera profesional de la mujer y ello incluye:
   
   a. Abordar, midiéndola, la diferenciación salarial
   b. Liberar de prejuicios la valoración del desempeño e introducir métricas claras que muestren igualdad también en las promociones internas
   c. Revisar los requerimientos de los puestos para confirmar que no existen condicionantes o sesgos por el lenguaje utilizado
   d. Evolucionar más allá del trabajo flexible como vía para lograr organizaciones mucho más ágiles
   e. Revisar los beneficios ofrecidos, con la vista puesta en lograr la inclusión

La primera de las brechas, teóricamente la más sencilla de medir y verificar, como es la disparidad salarial se ha convertido, en algunos países de nuestro entorno, en tema prioritario.

Desde el observatorio del World Economic Forum y su “Global Gender Gap Report 2017” arrojan un dato preocupante, al indicar que los ingresos medios de las mujeres rondan los $12,000 frente a los $21,000 para los hombres con visos a que esta disparidad se vaya incrementando.

Para atajar esta situación algunos países (como Reino Unido, Alemania o Islandia) han aprobado normativas que obligan a las empresas a publicar en sus webs los datos relativos al gap salarial entre hombres y mujeres (por ejemplo en UK antes del 6 de abril las empresas de más de 250 empleados tendrán que haber publicado cual es el porcentaje diferencial en cuanto a salarios y variables que cobran los hombres respecto a mujeres en el mismo puesto de trabajo: Los resultados confirman las sospechas: 3 de cada 4 empresas pagan mejor a los hombres, siendo la media de esta diferencia del 9,8%).

Como queda demostrado, el tema es lo suficientemente serio como para que los departamentos de RRHH de las empresas se tomen muy en serio que la compensación equitativa entre los dos géneros tiene que dejar de existir, sea para poder captar y retener mejor talento femenino, o para cumplir con la ley, pero siempre sabiendo que es la empresa la que saldrá ganando.

Como expertos en materia de compensación y beneficios, así como profundos defensores de la inclusión y la diversidad como fuente de riqueza y progreso, desde Mercer señalamos que la equidad salarial ha sido tradicionalmente tratada como algo  estándar en los programas de compensación.

El compromiso contra la discriminación no puede abordarse desde revisiones ad-hoc, a veces rápidas, a veces totalmente opacas, sin comprender su impacto. Apostamos en favor de un análisis profundo y riguroso que, sin duda,  requiere que las organizaciones estén dispuestas a someterse a un mayor esfuerzo.

Nuestra experiencia ayudando especialmente a grandes organizaciones, de todos los sectores, nos ha demostrado que los análisis efectivos de equidad salarial se caracterizan por tres elementos:

1. Revisión exhaustiva de modelos estadísticos que  deben reflejar cómo se determina realmente la compensación en el negocio, reforzando los factores legítimos que deberían impulsar la diferenciación en el salario.
2. Estrategias de corrección en base a la previsión de su impacto. Las organizaciones deberían centrarse en un conjunto de ajustes que reflejen las realidades del presupuesto, pero que también impulsen un avance claro.
3. Aprender de los modelos estadísticos y del examen de los datos relacionados para orientar los esfuerzos hacia la equidad. La equidad salarial se debe perseguir y lograr también a través de cambios en las prácticas que evitan que surjan las brechas desde un inicio.

Este ejercicio no debe convertirse en un juego de números. Para lograr la equidad, las empresas deben promover  estrategias más agresivas que los enfoques convencionales, estas estrategias deben partir de la cúpula de las organizaciones que a su vez deben tener muy interiorizada la necesidad del cambio y, por supuesto, deben mantener un enfoque vigilante.