Mix retributivo: moviendo la balanza

Mix retributivo: moviendo la balanza

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Mix retributivo: moviendo la balanza
Calendar29 enero 2018

Autor: Enrique Torres

Al igual que la corriente de un río, el diseño de la política retributiva en las compañías a lo largo y ancho del mundo y durante las últimas décadas se encuentra en constante cambio, revisión y actualización. Hace 50 años o incluso menos en muchos sectores y regiones, términos como: “Compensación Total”; “Propuesta de Valor para el Empleado”; “Diferimiento de la Retribución” eran términos cuyo significado estaba o en pañales o ni siquiera había comenzado a vislumbrarse. En la actualidad estos conceptos, más en ciertos sectores que en otros, forman parte del vocabulario que conforma el racional de una estrategia retributiva. Pero vayamos un poco más atrás en el tiempo.

En los años 80’s y 90’s se extendió el término “mix retributivo” que no es más que el vehículo instrumental por el que las corporaciones reconocen que su política retributiva tiene en cuenta diferentes elementos, con diferente peso e importancia, para recompensar la contribución de sus empleados. El importe percibido por nómina sigue siendo parte significativa en el cálculo de la compensación percibida por un empleado, pero cada vez hay más elementos que nutren la “compensación total”, entendida como la percibida por un trabajador por contribuir con sus conocimientos, tiempo y trabajo al desempeño de sus responsabilidades en la empresa; como el resultado del “acuerdo” con el empleador.

Dentro del mix existen multitud de elementos y variables pero tradicionalmente se ha aceptado una partición en 4 bloques: a) componentes de la retribución fija; b) componentes de la retribución variable; c) componentes vinculados a la carrera, movilidad, desarrollo, formación; d) beneficios sociales. No obstante, la importancia de cada una de ellas, su impacto en la retención / atracción / motivación del talento, así como el número de subelementos configuradores, es diversa y está en constante evolución.

Me quiero centrar en este reflexión en los dos últimos elementos, tanto por su componente subjetivo como sobre todo por haberse ido poco a poco configurando como determinantes en la redacción de una adecuada oferta profesional a candidatos y por ser cada vez más demandados por los propios empleados. En los últimos estudios que Mercer ha elaborado sobre los principales aspectos vinculados con la atracción y retención del talento, elementos como la carrera profesional, los planes de formación, las opciones de movilidad funcional e internacional, la retribución flexible, la deslocalización del puesto de trabajo, la gestión del tiempo libre / sabático y políticas de “wellness”, han ido ascendiendo posiciones.

Los candidatos y empleados son cada vez más exigentes con el hecho de que las políticas de RRHH sean cada vez más profesionales y ambiciosas, abarcando elementos más allá de un nivel de retribución fija en mercado y de un modelo de variable anual o a medio/largo definido de forma objetiva y entendible, de manera que incluyan claridad e información precisa sobre “mi proyecto en su conjunto” dentro de la compañía.

En virtud de esta evolución de los intereses e inquietudes dentro de la sociedad, las compañías deben diseñar y desarrollar políticas integrales de RRHH que den respuesta a inquietudes diversas entre la multiplicidad de colectivos que configuran su fuerza de trabajo y que permitan construir un horizonte eficiente y estable en el que el compromiso rentable de los empleados se sustente dentro de un proyecto profesional diseñado con inteligencia social y consistente con la estrategia a largo plazo de la compañía.

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