Pagar por objetivos: la recompensa

Pagar por objetivos: la recompensa

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Pagar por objetivos: la recompensa
Calendar29 octubre 2018

Autor: Enrique Torres

La diferenciación de los paquetes retributivos en elementos individualizados y diferenciados nunca ha sido caprichosa: están divididos y son diferentes porque persiguen diferentes objetivos, porque retribuyen aspectos de la vida de un profesional que son claramente diferenciables.

Aunque parezca algo evidente, el número de veces que se perciben la nómina al año (12, 14, 15...) retribuye el correcto desempeño de las responsabilidades de un profesional en su puesto, con independencia del puesto que ocupe. Eso es lo que debe remunerar la retribución fija, en tanto en cuanto esa persona siga ocupando ese puesto. Las actualizaciones debidas sobre la misma sin que exista cambio de posición, responden a diferentes situaciones tanto internas como de mercado.

Los componentes variables de la compensación han de remunerar necesariamente otra cosa, otra conducta, otros logros. Lo que los importes variables de la compensación remuneran son los logros extraordinarios, reconocidos mediante esfuerzos consistentes con un determinado periodo de tiempo (anual: durante el año; y a largo plazo: por más de 2, usualmente 3-4 años; sistemas de incentivos comerciales reconocen incluso periodicidades diferentes). Es decir, se perciben en la medida en la que se logre y a partir de un cierto nivel de consecución. Si no se consigue, no se cobra.

La dinámica tan presente en nuestra historia entorno de la obtención de una recompensa está siempre relacionada con la consecución de un objetivo. Cuando los Westerns de los 50’s y 60’s postulaban en la pantalla aquellos tan conocidos carteles de “Se busca” en los que se aspiraba a localizar a un malhechor “vivo o muerto”, venían siempre acompañados por una recompensa que se abonaría a aquél que consiguiera, facilitara o ayudara en su captura. Encaja perfectamente esta dinámica con lo mencionado: logras y cobras; no logras, no cobras.

Todo tipo de organizaciones y sistemas, culturas, convenios y corporaciones han tenido que hacer frente a la actualización de sus sistemas de retribución variable porque diferentes situaciones en el pasado los han ido desvirtuando y han ido delicadamente desmadejando el fuerte cordaje que debe unir y alinear las dos variables que ineludiblemente deben configurar su diseño: se te paga en tanto en cuanto consigues lo que se te ha solicitado.

Hay diferentes modos de desvirtuar un variable y en el mercado actual y reciente se dan y han dado todas ellas. Citamos algunas a modo de ejemplo:

  1. Convertir los importes variables en una parte más del fijo.
  2. Acostumbrar ejercicio tras ejercicio al pago de al menos el 100% del variable debido.
  3. No definir objetivos ambiciosos en la definición del variable, de modo que “no lograr” en determinados contextos sea casi imposible.
  4. Delegar un excesivo poder de configuración a agentes que no deberían participar en la definición de los objetivos vinculados al variable.
  5. No definir objetivos en absoluto, sólo cualitativos, que se cumplen más por ejercer adecuadamente las funciones, que por generar logros extraordinarios.

La sanción de la existencia de estas situaciones puede resultar sencilla, su solución, sobre todo en los casos en los que se trata de una realidad consolidada requiere de esfuerzos y coraje por parte de Recursos Humanos y del comité de dirección. Y ante todo, Recursos Humanos habrá de ser ambicioso en la definición de una metodología consistente que explique los elementos retributivos dentro de una corporación; sin lugar a equívocos, sin fisuras, sin espacio para su degeneración.

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