La planificación de lo que no se quiere

La planificación de lo que no se quiere

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La planificación de lo que no se quiere
Calendar12 julio 2018

Autor: Enrique Torres

Normalmente las personas que son ávidas lectoras de libros, ya sean novelas, ensayos o artículos, no empiezan por el final. Es más, no quieren descubrir el final hasta que no llegan a él. Si la aventura que está narrando goza de las características propias de un relato que engancha, se puede incluso querer no llegar al final, expectativa que choca de forma frontal con el deseo de descubrirlo.

En las organizaciones pasa algo parecido: cuando una compañía invierte en la formación de profesionales, gestiona a través de empresas externas la selección de talento específico que les ayude a su crecimiento, expansión o consolidación en el mercado; no está pensando en qué pasará cuando esa persona no esté en la compañía. No se piensa en el final, se piensa en el aterrizaje y, a lo sumo, en cómo será el camino.

Existen diferentes políticas de RR.HH. que se asocian con los hitos separados en la vida de un profesional dentro de la empresa y que al igual que existe el pasado, el presente y el futuro; se pueden asociar con el antes, el durante y el después.

A continuación detallo estos tres momentos, con muchos de sus protagonistas, sin que sea óbice para que muchos de ellos también actúen en otros actos de la representación:

  • El “antes” le concede su protagonismo a los departamentos de Selección, a las políticas de Identificación del Talento. Del mismo modo a la inversión que realice la empresa en proyectar una adecuada Imagen Corporativa o en diseñar una equilibrada Propuesta de Valor, en su vertiente proyectada al talento que se incorpora
  • El “durante” está relacionado con Políticas Retributivas, con los departamentos de Desarrollo que hacen de los profesionales, activos más útiles. También habla de los departamentos de Relaciones Laborales y Sindicales que actualizan y diseñan escenarios propicios para los colectivos sujetos a convenio
  • Por último, y no menos importante, el “después” está asociado con las áreas de Gestión y Administración de Personal que calculan finiquitos, con los profesionales – HRBP’s - que de la mano del negocio se encargan de encontrar recursos internos o externos disponibles para tapar los huecos que se hayan generado. Los departamentos de Organización a veces aprovechan para amortizar posiciones; las áreas de Gestión de Talento en la redefinición de los árboles de valor ante eventos de fuga de capacidades, en los que pueden incluso llegar a descubrir puertas abiertas hacia las sinergias y la eficiencia.

En el necesario proceso de madurez en la gestión de los RR.HH. que en el mundo actual concede la experiencia, las previsiones estructuradas para la gestión de los momentos que hemos definido como “después” son cada vez más habituales. Esta gestión no ambiciona a “cortar el rollo” pero sí a desarrollar mecanismos de amparo para las organizaciones en situaciones que, lejos de desear, han de contemplar porque pudieran producirse.

Las políticas de retribución variable, ya sean a corto como a largo plazo, cada vez incorporan una casuística más pormenorizada de supuestos, escenarios y consecuencias que ya no son percibidas como elementos vulneradores de la confianza sino guías rectoras de situaciones futuras en las que la historia pudiera no desarrollarse como el guionista había concebido en un principio.

Y es que como también pasa en algunas novelas, la desaparición de uno de los protagonistas al que el lector le pueda haber cogido mucho cariño, debe ir siempre acompañada por la creciente participación de un “personaje secundario” que gana fuerza, crece en su liderazgo y finalmente, acaba enganchando al lector tanto o más que aquél que formó parte del comienzo de la historia, pero que no formó parte del final relatado.

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