Movilidad internacional

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Diez consejos para gestionar la movilidad internacional del talento en 2014

  • 27-Enero-2014
  • España, Madrid

El estudio de Mercer, realizado entre compañías multinacionales, muestra que la mayoría pretende aumentar el número de empleados que tienen asignados internacionalmente, tanto de larga como corta duración, durante los próximos dos años. Aunque algunas empresas tienen programas de movilidad muy amplios y maduros, con cientos de expatriados en numerosos países, otras tienen pequeños programas más nuevos. No obstante, todos quieren atraer el talento adecuado y asignarle el tipo correcto de asignación, durante el tiempo más indicado, al mismo tiempo que controlar los costes y el esfuerzo que suponga administrar sus programas.

 

Para ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a gestionar mejor una creciente fuerza de trabajo con movilidad internacional, Mercer tiene 10 sugerencias:

 

1. Retroceda y adquiera un poco de perspectiva
Saber la posición de tus políticas de asignaciones con respecto a otras empresas similares es un paso primero importante a la hora de mantener un programa efectivo de movilidad internacional. Algunas de tus políticas pueden variar significantemente de las de empresas de la competencia. La variación puede estar justificada, pero al menos debería tener conocimiento de la dirección y el alcance de dicha variación. Además, el principio de año es una buena época para comprobar con los directivos que el programa de movilidad internacional está consiguiendo sus objetivos estratégicos y operativos.


2. Consiga feedback de las fuentes adecuadas
Sorprendentemente, los profesionales asignados internacionalmente raramente expresan insatisfacción con respecto a su compensación y complementos en estudios de opinión. Algunos de los temas que más les preocupan, falta de comunicación, escaso apoyo en el proceso de mudanza, servicio ineficaz de los proveedores y la planificación de la repatriación, no pueden arreglarse simplemente a base de invertir más dinero. Para conseguir información de los candidatos que pueda ser útil para mejorar las políticas, considere utilizar una empresa externa que garantice la confidencialidad de las respuestas de los empleados asignados internacionalmente.

 
3. Evalúe su situación 
Muchas empresas están pasando de las típicas ciudades de expatriados como Hong Kong, Shanghái, Londres y Dubái, a otras ciudades menos típicas (África Subsahariana, ciudades más pequeñas en China, Europa del Este). Asegúrese de que tiene los incentivos adecuados para apoyar los programas en localizaciones no tradicionales. También observe cuidadosamente los países de origen de los expatriados, si los empleados asignados se están mudando desde países con salarios relativamente bajos, como India, el enfoque tradicional a la hora de establecer la compensación no sería apropiado.


4. Compruebe cuál es la combinación correcta de flexibilidad, complejidad y equidad
La flexibilidad puede darse a nivel de negocio (los directivos pueden decidir algunos componentes opcionales de la compensación de los expatriados), o a nivel individual (utilizando una cantidad establecida que los expatriados pueden gastar como decidan). Aunque los directivos están presionando para tener más flexibilidad, esto puede ocasionar una mayor complejidad en la gestión de los programas y menos equidad entre los expatriados. Prepárese para dar a sus supervisores número claros que justifiquen el equilibrio de prioridades.

 

5. Busque barrios para los nuevos expatriados
Los costes de alojamiento, a menudo son los más altos a nivel proporcional (después del salario y los impuestos), y el Mercado local de viviendas puede cambiar significativamente durante el año. Para los nuevos expatriados de 2014, asegúrese de utilizar información precisa y actualizada del coste de barrios específicos de las ciudades anfitrionas. Establezca unas líneas maestras sobre los alquileres y comuníqueselas claramente a los expatriados y a las compañías de relocation antes de que empiecen a buscar casa. Considere trasladar el proceso de aprobación a puestos más altos de la cadena de mando, de manera que sean los directivos senior los que tengan que aprobar excepciones a las políticas establecidas.


6. Alinee los programas de expatriados con las estrategias de gestión de talento
Defina competencias específicas para directivos a nivel mundial y asegúrese de que sus programas de movilidad les dotan de las suficientes fortalezas para ocupar futuros huecos de liderazgo. A medida que las compañías se expanden en otros países, cada vez es más importante que los directivos tengan experiencia fuera de su propio país. Para cada asignación, evalúe si el objetivo es el crecimiento del negocio, desarrollar líderes globales o rellenar la falta de alguna capacidad crítica, pero no deje la movilidad del talento al azar.

 
7. Siga de cerca sus viajes de negocio y asignados de corta duración
Dado que los gobiernos están buscando nuevas áreas potenciales de ingresos fiscales, las empresas necesitan saber con exactitud cuántos días al año los viajeros de negocios y los asignados de corta duración pasan exactamente en qué localidades, tanto a nivel doméstico como internacional. Esto es crítico para gestionar, no sólo dónde están, sino también su compensación. Analice si deben formar parte de los programas regulares de reembolso de gastos o si la empresa debería pagarles el alojamiento y dietas diarias.

8. Considere un “complemento local” como programa de compensación 
¿Algunos de sus expatriados son extranjeros contratados  localmente o contratados directamente para una asignación sólo de ida o de tiempo indefinido? Si es el caso, un paquete local de compensación ‘mejorado’ (añadiendo una series de complementos y beneficios a los salaries locales), quizá sea más apropiado que los paquetes tradicionales de compensación de expatriados, basados en mantener los lazos con el país de origen. Los complementos locales pueden ser particularmente adecuados en Asia, donde esta tendencia está ganando importancia los últimos años.

 
9. Contrate localmente cuando estar atado a un país de origen ocasiona pérdidas
Puede tener sentido contratar localmente antes que enviar un expatriado dependiendo del país, el papel y el objetivo del expatriado, y la disponibilidad de talento. También puede convertir en empleados locales expatriados ya existentes alineando su compensación y beneficios con los niveles del mercado local. Analice el tiempo que llevan sus expatriados de larga duración en los países de destino, si han estado cinco o más años, puede ser la hora de convertirlos en empleados locales.


10. Vuelva a examinar los complementos 
Analice de nuevo las presuposiciones que tuvieron en cuenta cuando se establecieron los complementos de coste de vida y los bonos basados en las diferencias entre el país de origen y el país de destino. La mayoría de las clasificaciones del coste de vida presuponen que los empleados están familiarizados con los patrones de gasto del país de destino. Si se cambian esos indicadores, puede ser a la vez más eficiente desde el punto de vista del coste, y a la vez más realista. En una economía global, con una fuerza de trabajo cada vez más joven, debería ser posible reducir los costes con el tiempo.


Notas: los 10 consejos reflejan consideraciones que son aplicables a muchas multinacionales en general, pero no deben ser tomados como recomendación específica para una compañía en particular o para una situación concreta. Las compañías interesadas en revisar sus programas de movilidad global deberían solicitar asistencia de un consultor cualificado


Sobre Mercer
Mercer es líder global en consultoría de gestión del talento, salud, previsión social e inversiones. Mercer ayuda a sus clientes en todo el mundo a mejorar la salud, el bienestar y rendimiento de su activo más importante: sus empleados. Los 20.000 empleados de Mercer trabajan en más de 40 países. Mercer es subsidiaria de Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC), un grupo de empresas de servicios profesionales que ofrece a sus clientes asesoramiento y soluciones en las áreas de riesgo, estrategia y capital humano. Con 52.000 empleados en todo el mundo y unos ingresos anuales de más de 10 mil millones de dólares, Marsh & McLennan Companies es también la empresa matriz de Marsh, líder mundial en correduría de seguros y gestión de riesgos, Guy Carpenter, líder global en provisión de servicios de mediación de riesgos y reaseguros, y Oliver Wyman, líder mundial en consultoría de gestión. Para obtener más información, visite www.mercer.es. Síganos en Twitter @MercerSpain.

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